年關(guān)將近，"拿到年終獎(jiǎng)就跳槽"已悄然列入部分員工的日程。企業(yè)該如何判斷誰(shuí)是需要盡力挽留的核心人才？面對(duì)他們的離職，應(yīng)持怎樣的態(tài)度，又該如何有效應(yīng)對(duì)呢？
誰(shuí)是企業(yè)應(yīng)竭力挽留的人
馬上又到年底了，"拿到年終獎(jiǎng)就跳槽"已悄然列入部分員工的日程。從人力資源成本的角度來(lái)說(shuō)，這種員工又可分為兩類：一類是另聘別人替代他的成本低于繼續(xù)留用他的成本，這屬于不必留的一類人；另一類是替代成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于留用成本的人，而這樣的人就是值得企業(yè)挽留的核心員工。
以上分類回答了年底留人的第一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，即如何判斷什么樣的人一定要留住。這個(gè)問(wèn)題看似簡(jiǎn)單，但在實(shí)際操作上，"核心員工"往往被片面地等同于職務(wù)高，或資格老，或能力強(qiáng)，甚或?qū)W歷高的人。因此我們有必要厘清"核心員工"的判斷標(biāo)準(zhǔn)。
所謂核心人才，可以用兩個(gè)維度來(lái)表示（如下圖）：維度之一是看員工為企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值的大小，即橫向的"高貢獻(xiàn)/低貢獻(xiàn)"；維度之二是市場(chǎng)上該類人才的可獲得性，即"唯一性/普遍性"。其中，"高唯一性、高貢獻(xiàn)"的員工，他們掌握了公司特殊要求的知識(shí)和技能，或者是知識(shí)面寬、經(jīng)驗(yàn)豐富，培養(yǎng)周期長(zhǎng)，他們的去留直接關(guān)系到企業(yè)核心能力的強(qiáng)弱，是企業(yè)的核心人力資本，也是企業(yè)需要留住的重中之重。對(duì)于"高唯一性、貢獻(xiàn)一般"的員工，雖然不是重要職務(wù)，但是專業(yè)特殊，市場(chǎng)上再去尋找同類人才比較困難，或者需要企業(yè)付出更大的成本，因此也屬于需要關(guān)注之列。而對(duì)于"高貢獻(xiàn)、高普遍性"的員工，市場(chǎng)上尋找類似人才雖然不難，但是，這類人員也掌握著公司核心的知識(shí)和技能，且平時(shí)對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大，他們的輕易離去對(duì)企業(yè)文化的傷害不可小覷，因此，企業(yè)也要對(duì)他們的去留慎重對(duì)待。如果一定要說(shuō)有什么人是可以不用十分關(guān)注的，就是那些"低貢獻(xiàn)、高普遍性"的員工。
員工為何離我而去
當(dāng)員工提交辭呈，老板找他談心的第一個(gè)問(wèn)題幾乎都是"你為什么要走"。雖然知道原因并不一定就能解決問(wèn)題，但只要有員工要離職，作為企業(yè)老板，總還是應(yīng)該了解一下其中的緣由，畢竟想留的人走了，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)大小都是損失。這時(shí)通過(guò)深入交流，并借助第三方視角對(duì)其中的問(wèn)題作一些深入認(rèn)識(shí)，或許能聽到很多平時(shí)不可能聽到的聲音，幫助自身不斷改進(jìn)，這樣也算是對(duì)遺憾的一種彌補(bǔ)。
不過(guò)，往往由于沒(méi)有掌握應(yīng)有的溝通技巧，提問(wèn)者想要通過(guò)問(wèn)題分析和解決來(lái)留人，而回答者只是傾向于提供能夠正面強(qiáng)化自己辭職合理性的理由，這種情況下，雙方大都說(shuō)不到一起去——?想留的沒(méi)能全面了解人才離職的原因，想走的不由自主抱怨或搪塞一番，最終還是要走。
可見，這個(gè)問(wèn)題一旦拿出來(lái)問(wèn)，已經(jīng)為時(shí)晚矣！作為企業(yè)方，如果確實(shí)想留住人才，不如不去問(wèn)離職原因，而是換個(gè)角度站到員工的立場(chǎng)考慮一下去留的問(wèn)題，而后把該做的做到，并向員工開誠(chéng)布公地表明挽留的誠(chéng)意。如果這時(shí)員工還是要走，則大可順其自然。
那么，怎樣才能提前分析出可能導(dǎo)致核心員工離職的原因，從而事先改進(jìn)加以避免呢？一般提供的線索不外乎"待遇"、"前途"和"滿足/成就感"，相應(yīng)的對(duì)策是"利益留人"、"事業(yè)留人"和"感情留人"。然而，員工的個(gè)體差異，使得任何一般性分析的有效性大打折扣——?待遇當(dāng)然是越高越好，那么究竟多高才夠高？前途當(dāng)然要一片光明，但行業(yè)能保證多少，企業(yè)又能承諾多少？工作中的滿足/成就感必不可少，但不同的人卻有截然不同的情感偏好。
因此，企業(yè)能做的，第一，要真正了解問(wèn)題所在，還須進(jìn)行深入的個(gè)案分析，而不宜套用公式；第二，要把該做的做到。至于具體什么是該做的，以及如何做，見下文詳述。
兩條法則：黃金法則和白金法則
個(gè)案分析遵循的原則，就是倫理學(xué)上所說(shuō)的"黃金法則"和"白金法則"，分別是"己所不欲，勿施于人"和"己所欲，施于人"。要做到這兩條，首先需要管理者和HR設(shè)身處地，換位思考——?如果我是這位員工，以他的秉性、好惡、背景、能力、目標(biāo)、境遇等個(gè)人情況來(lái)看，我不想要的是什么，想要的又是什么。
個(gè)案分析遵循的原則，就是倫理學(xué)上所說(shuō)的"黃金法則"和"白金法則"，分別是"己所不欲，勿施于人"和"己所欲，施于人"。要做到這兩條，首先需要管理者和HR設(shè)身處地，換位思考——?如果我是這位員工，以他的秉性、好惡、背景、能力、目標(biāo)、境遇等個(gè)人情況來(lái)看，我不想要的是什么，想要的又是什么。
個(gè)案分析涉及到人的需求問(wèn)題。人的需求從理論上講有馬斯洛提出的五個(gè)層次，從最基礎(chǔ)的生存的需求到最高的愛(ài)的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求。通俗地講，從積極的方面看，就是員工的薪酬待遇需要提升、工作需要輪換、職業(yè)生涯需要發(fā)展、個(gè)人價(jià)值需要肯定。反過(guò)來(lái)從消極的角度看，就是物價(jià)漲了，CPI漲了，但是員工能拿到的錢太少了；分工制度的發(fā)展讓員工的工作范圍越來(lái)越小，有的工作確實(shí)非?？菰铮Ｄ曜鱿聛?lái)就是容易疲倦，不想做了；而且做了這么久，也沒(méi)見提升，不提升，薪酬就上不去，職業(yè)前途一片黑暗，干與不干無(wú)非就是錢的差別而已，不如離去；工作這么辛苦、前途如此渺茫，再加上文化如此惡劣，老板/上司如此難以理喻，受了這么多煎熬，終于到了年關(guān)，"楊白勞"準(zhǔn)備走了。
根據(jù)"黃金法則"和"白金法則"，企業(yè)需要做到：首先，薪水別給員工定少了，在企業(yè)財(cái)務(wù)能力能夠滿足的前提下，與員工爭(zhēng)利不如與員工分利。其次，太枯燥的工作就要考慮適當(dāng)輪換，雖然管理要付出成本，但不論從員工還是從企業(yè)長(zhǎng)期來(lái)看，總是值得的。再次，職業(yè)發(fā)展是個(gè)系統(tǒng)工程，說(shuō)難挺難，定期晉級(jí)評(píng)審，薪酬待遇還要相對(duì)提高，企業(yè)成本又需要多付一部分；說(shuō)易也易，適當(dāng)投入，為員工搭建幾條發(fā)展的路而已。其實(shí)最難做到的是企業(yè)文化，如果員工覺(jué)得是自己與企業(yè)的文化融合上遇到障礙，難以解開，這時(shí)就需要甄別企業(yè)文化與員工個(gè)人的價(jià)值觀、理念之間的差異性質(zhì)，如果差異雖然很大但性質(zhì)是可以相容的，則尚有商討的余地，否則，挽留也是徒勞無(wú)益。
三個(gè)態(tài)度：求同、成美、共贏
留人的具體做法有很多技巧，但筆者認(rèn)為，最根本的是企業(yè)需要首先端正對(duì)待離職人員的心態(tài)。具體可從以下三個(gè)方面思考。
第一，求同存異，而不是非此即彼
在員工為什么走的問(wèn)題上，大家聽得比較多的是有關(guān)企業(yè)文化的問(wèn)題，比如：企業(yè)文化不適應(yīng)、企業(yè)文化難融入、企業(yè)文化說(shuō)一套做一套、企業(yè)文化專制、企業(yè)沒(méi)文化，等等。企業(yè)文化看起來(lái)比較虛，它講精神、講價(jià)值、講感受，要想做出評(píng)判似乎很難；但是，企業(yè)文化又是看得見摸得著的，員工的一言一行、一舉一動(dòng)，都能顯露出所在企業(yè)的文化，它就是我們生活中的空氣。
盡管時(shí)下企業(yè)文化成了一種時(shí)尚，是個(gè)企業(yè)都在講自己的文化，但我們不禁要問(wèn)：企業(yè)真的了解什么是文化嗎？企業(yè)真的有文化嗎？企業(yè)的文化是真的嗎？
我們可以看到，越來(lái)越多的企業(yè)注意自身文化建設(shè)，越來(lái)越多的企業(yè)注重企業(yè)文化的發(fā)展，整套的Logo、口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)，整套的公司理念宣傳，整套的企業(yè)文化宣誓形式，但是最最核心的理念并不在這兒（如果核心的東西具備了，這些都是錦上添花；核心的內(nèi)容缺失，這些就都只是擺設(shè)！）那么核心到底是什么？核心就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的所思、所想、所認(rèn)同，核心就是他們的所言所行。
我們還可以看到，企業(yè)一邊講文化，一邊把員工置于自己的對(duì)立面，把自己封閉起來(lái)，企業(yè)不是將文化引導(dǎo)用于求同存異、共同發(fā)展，而是錯(cuò)用在了對(duì)員工的限制或者壓制上，用文化來(lái)限制員工的自由，打著企業(yè)文化的旗幟實(shí)行精神專制，以企業(yè)文化的強(qiáng)勢(shì)來(lái)壓制員工的正當(dāng)利益，等等。
但是，企業(yè)和員工的關(guān)系本不應(yīng)被如此對(duì)立、如此倒置，而應(yīng)求同存異，共謀發(fā)展。
第二，成人之美，而非過(guò)河拆橋
關(guān)于"工具人"的理念還在一些企業(yè)延續(xù)，認(rèn)為員工對(duì)于企業(yè)而言就是會(huì)說(shuō)話的工具，員工的任務(wù)就是按照企業(yè)的意圖去活動(dòng)，這時(shí)候員工是被動(dòng)的，而企業(yè)所謂的核心員工，不過(guò)是這些工具當(dāng)中的高級(jí)品而已。這種理念雖然落后，而且逐漸被拋棄，但在一些企業(yè)的固有概念里仍徘徊著這些思想的影子。
所以，盡管從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，追求利潤(rùn)的最大化是天生的使命，但對(duì)一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)來(lái)說(shuō)，不應(yīng)將員工視為企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的工具，因?yàn)閱T工需要自我成長(zhǎng)，需要追求自身存在的意義。要想真正以情留人，但卻還在把人當(dāng)工具，甚至過(guò)河拆橋，顯然是絕對(duì)行不通的。
第三，互利共贏，而非零和博弈
在很多企業(yè)管理者的思想中，老板和員工是對(duì)立的關(guān)系，老板和員工的利益是此消彼長(zhǎng)的關(guān)系，是零和博弈的關(guān)系。那么，零和博弈的結(jié)果是什么呢？是一方的收益意味著另一方的損失，雙方的收益和損失之和永遠(yuǎn)是"零"，雙方不存在合作的可能；是一方吃掉另一方，企業(yè)想著把員工壓在底下，企業(yè)自身發(fā)展了，員工沒(méi)有什么利益和發(fā)展可言，一切的合作都是暫時(shí)的而非長(zhǎng)久的。
顯而易見，企業(yè)如此選擇的結(jié)果就會(huì)造成員工同企業(yè)對(duì)立，對(duì)企業(yè)沒(méi)有歸屬感、責(zé)任感，對(duì)企業(yè)損失漠不關(guān)心，甚至為了自身利益損害企業(yè)利益，企業(yè)與員工之間成了貓和老鼠的關(guān)系，相互之間沒(méi)有信任可言。
所以，在"財(cái)散人聚"還是"財(cái)聚人散"的問(wèn)題上，需要企業(yè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，能看到利潤(rùn)的絕對(duì)值而非相對(duì)比重，與員工共同把"蛋糕"做大才是最佳選擇。
六條基本建議
面對(duì)年底核心員工的離職，在以上兩條法則和三個(gè)態(tài)度的基礎(chǔ)上，筆者還有以下六條基本建議。
第一，溝通，"王顧左右而言他"
離職是個(gè)尷尬的話題，也是個(gè)容易牽扯太多糾葛的話題，領(lǐng)導(dǎo)者知道核心員工要走，第一反應(yīng)再大，也務(wù)必按捺。
對(duì)于尚未主動(dòng)提出離職、但從其他信息渠道獲知其有離職意向的核心員工，領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必盡快選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，與其進(jìn)行正面溝通，但在具體談話中，只要員工未提，不要主動(dòng)問(wèn)"為什么離職"之類的問(wèn)題，只表示關(guān)心、關(guān)注即可，而且一切要表現(xiàn)得自然而然。
對(duì)于已經(jīng)提交離職申請(qǐng)的，初次正面溝通，可先當(dāng)作子虛烏有，只蜻蜓點(diǎn)水，表示關(guān)心、關(guān)注，轉(zhuǎn)移話題，"王顧左右而言他"，了解其當(dāng)前工作生活的實(shí)際情況，了解其發(fā)展意向等等。而且，在試圖與員工的溝通中，要注意做到鎮(zhèn)定自如，泰然自若，不要給員工造成因?yàn)橐?，所以格外不同的感覺(jué)。
第二，離職真相，務(wù)必道聽途說(shuō)
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能從員工正面溝通中獲知離職真相的，堪稱微乎其微，加上中國(guó)人特有的"面子"問(wèn)題，大家都更愿意在離別時(shí)留點(diǎn)余地。所以，如果想找到核心人員離職的關(guān)鍵問(wèn)題所在，并且有針對(duì)性地進(jìn)行解決，最好的方式莫過(guò)于"道聽途說(shuō)"，也就是說(shuō)讓員工平時(shí)較為親近、信任的上級(jí)或同事與其進(jìn)行側(cè)面交流，了解其真實(shí)意圖，不回避重要甚至尖銳的問(wèn)題，也不承諾薪酬，但針對(duì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展可予以疏導(dǎo)。
第三，加薪，但不聲張
薪水是離職的一大原因，即便輔以其他手段，加薪仍是必須，只是幅度的多少是可以商量的。比如對(duì)于有離職意向的核心員工，此時(shí)，直線經(jīng)理應(yīng)根據(jù)其能力水平及市場(chǎng)同等人才的薪酬情況，向公司建議加薪幅度，以不低于15%為宜，因?yàn)閱T工離職的薪酬平均漲幅一般在15%。薪酬調(diào)整后，直線經(jīng)理再選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)私下對(duì)其工作予以肯定。
第四，輪崗或晉級(jí)，一變應(yīng)萬(wàn)變
對(duì)于職業(yè)發(fā)展要求更為迫切的員工來(lái)說(shuō)，15%的漲薪幅度遠(yuǎn)不及晉級(jí)或者崗位輪換更具有吸引力。
如果工作倦怠難以避免，還因此要流失核心人才，不如索性安排新的成員來(lái)接替這一工作，讓原崗位人員內(nèi)部轉(zhuǎn)崗?？蛇x擇其感興趣并且能夠勝任的崗位，一般在職業(yè)發(fā)展通道中的同一序列或同一職類工作性質(zhì)和能力要求相近的崗位間進(jìn)行流動(dòng)。崗位變動(dòng)后，薪酬不漲或者小漲即可，以示鼓勵(lì)；如員工能力已經(jīng)達(dá)到管理人員要求，且公司內(nèi)部有合適職位，也可考慮予以提拔。當(dāng)然，轉(zhuǎn)崗前，老員工一定要將自己的工作經(jīng)驗(yàn)帶給接替自己的同事，這樣既滿足了老員工職業(yè)發(fā)展的需求，又豐富了新員工的經(jīng)驗(yàn)，可謂一舉多得。
對(duì)于已經(jīng)建立了職業(yè)發(fā)展體系的企業(yè)，激勵(lì)員工的可選手段更多一些，如將職級(jí)晉升評(píng)審放在年終工作總結(jié)時(shí)同步進(jìn)行，引導(dǎo)員工專業(yè)能力或管理能力的縱深發(fā)展，評(píng)選結(jié)果可適時(shí)公布、公示，一般在財(cái)年后正式實(shí)施。職級(jí)的晉升代表著企業(yè)對(duì)自己工作表現(xiàn)和工作能力的肯定，將職級(jí)與薪酬掛鉤，還意味著職級(jí)的晉升會(huì)帶來(lái)薪酬的增加、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的增加。所以，用晉級(jí)的方式肯定員工、激勵(lì)員工、留住員工，比直接漲薪水的方式來(lái)得更有效，也更漂亮。
第五，中長(zhǎng)期激勵(lì)
中長(zhǎng)期激勵(lì)是企業(yè)留住核心員工的重要砝碼，一般不輕易實(shí)行，但對(duì)于確實(shí)對(duì)企業(yè)有核心價(jià)值的員工，企業(yè)可建立和完善股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，并預(yù)留出一定比例股份專用于調(diào)動(dòng)核心員工的積極性，使員工分享由于自己努力工作而帶來(lái)的企業(yè)價(jià)值增值的收益，進(jìn)一步激發(fā)其潛能和主動(dòng)性、積極性，為企業(yè)發(fā)展注入長(zhǎng)久的動(dòng)力，從而形成一種良性循環(huán)，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“基業(yè)長(zhǎng)青”。
第六，小別為了長(zhǎng)聚，順其自然
對(duì)于去意已決的核心員工，企業(yè)不可能強(qiáng)留，但可以保持開放的態(tài)度，尊重其走出企業(yè)，更歡迎其回歸企業(yè)，并酌情為其保留原職位、職級(jí)與工齡。
這并不是說(shuō)企業(yè)毫無(wú)原則，而是在告訴員工：我們是成熟的，我們是自信的，我們是有能力、有未來(lái)的，成為我們的一員是明智而且值得的。盡管眼下不能繼續(xù)合作，但是可以獲得離職員工的理解和認(rèn)同，而且在職員工也能感受到企業(yè)對(duì)人才的理解和尊重；能夠獲得員工理解和認(rèn)同的企業(yè)，創(chuàng)造力和競(jìng)爭(zhēng)力將是驚人的。
面對(duì)有可能將要到來(lái)的年后離職高峰，我們無(wú)需恐慌，但也不能大意。相信只要厘清什么是自己的核心人才以及分析每個(gè)員工離職的原因，深刻認(rèn)識(shí)“黃金與白金法則”，本著求同、成美、共贏的態(tài)度，再具體參考上述六條基本建議，就能夠從容應(yīng)對(duì)這一難題 |